本文榮登越南台灣商會聯合總會會訊 243 期。
在企業經營的歷史上，人力資源管理作業可以粗分3個階段
- Personnel Admin（人事行政），
- HR（人力資源Human Resource ）以及
- Human Capital（人力資本）。
以主要功能來分，有行政庶務（Admin），HRM（人資管理），HRD（人資發展Human Resource Development），以及Strategical HR（策略型人力資源）。依據在企業使用或是部門功能的成熟度，有些狀況是介於兩者之間時，則可判定在比較進階的程度，請參考下表：
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階段 |
人事行政 |
人力資源 |
人力資本 |
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主軸 |
行政庶務 |
人資管理 |
人資發展 |
策略人力資源 |
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功能 |
招募
報到 算考勤 算薪水 新人訓練 基本訓練 |
運用工具招募
報到手冊與訓練 運用工具計薪與考勤 基本技能訓練 提供薪資成本分析 |
計劃性招募與任用
訓練調查與規劃 內部知識發展與留存* 人才訓練 績效管理與制度 年度薪資方案規劃 升遷調薪管理 員工意見調查 員工關係發展 企業社會責任** |
與企業策略發展相依的
招募資源 組織訓練與發展規劃 獎酬設計 人資策略夥伴設計 人才發展接班計畫 留才計畫 人才向心力 內外部創業 企業社會責任** 企業雇主品牌 |
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常見 名稱 |
人事課，行政管理部 |
人資部 |
人資處 |
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企業 狀態 |
尚未受到競爭者強力衝擊與挑戰 | 市場競爭較為激烈，如無良好人資規劃人才流失嚴重企業重大損失。
商業模式轉型或企業價值轉型。 上市上櫃計畫者。 |
須有高企業品牌價值者
國際市場與競爭 永續經營 |
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上圖：本表摘至鼎盛企管人力資源顧問服務素材（智慧財產權，請勿商業使用）
* 可參閱前期（242期）的『TTT – 企業內部「知識」與「經驗」傳承的利器』
** 企業社會責任的規劃有基本版與永續經營版，依據企業的盈餘與價值觀來規劃
上圖：企業社會責任CSR，Corporate Social Responsibility
『績效管理作業』依據企業的發展狀態，一般落於人力資源到人力資本的階段。那沒有績效管理作業的企業，是什麼樣的情形？
- 人員升遷，調薪，與獎金撥發由單位主管依據個人觀察，甚至個人喜好來決定。
- 沒有人才發展的依據，訓練課程的參與依照主管觀察或喜好決定。
- 沒有績效記錄，無法得知全公司目前人才績效狀況進而做決策。
- 如果企業經營超過10年以上進入業務平穩期，有很高的機率會發現在年底準備發獎金時，人員的積極度以及企業活動參與程度明顯提高，獎金發完後隨之下降。
- 容易形成馬屁或是抱主管大腿的文化。主管也因為沒有良好工具來管理人才，使用最簡單的原則，誰聽話誰重用，而不是能力導向與組織需求。
管理的至理名言『管人，就不會有絕對的答案』，那績效管理就不一定是完美的，有什麼實做上的問題嗎？有的，還真不少：
- 初期的設定，如果沒有資深經驗者來協助，容易找不出重要指標，或是重要指標無法打出分數，如研發部門的考績不如生產線來得容易設計。
- 過於考績導向，或過於注重考績分數，組織將會失去活力與價值觀，一切以分數來決定。
- 有的部門或員工為了爭取好成績，變相讓其他部門，或讓其他同仁成績變差。
- 傳統績效管理的強制分配，操作不當時，讓組織失去創新，信任以及人才發展，並且讓員工生活於過度高壓甚至恐懼之中。
- 制度的操作上還是會有主管人為的偏誤，依據常見程度排列有月暈偏誤，趨中偏誤，近因偏誤，歸因偏誤，過寬或過嚴偏誤，歧視偏誤等。
- 考績的結果，對應到每個不同背景與程度的員工，主管實在不容易使用同一種方式來教導，溝通或是勉勵。（未來會專篇報導四種類型員工的情境式管理介紹）
績效偏誤的簡介：
| 月暈偏誤 | 是指主管在考核時僅依據同仁部份工作表現(好的或壞的)進行類推，作為全面考核的依據，因此主管常對自己寵愛的部屬給較高的績效，對不喜歡的部屬則給較差的績效。 |
| 趨中偏誤 | 給部屬的考績分數集中在某一範圍內，變化較總體小一個標準差以上。常見集中在中間等級（平均值），沒有顯著的表現好壞差異。
導致趨中偏誤產生的原因是考核主管對員工的工作沒有深入了解，或是對自己的考評能力沒有信心。 |
| 近因偏誤 | 指最近或最後的工作表現往往是印象最深刻的，淡化員工之前的表現，造成主管給予偏高或偏低的評價而沒有考慮到整個期間的表現。 |
| 過寬或過嚴偏誤 | 類似趨中偏誤，但不同的地方在於整個部門的成績打偏高或偏低。 |
| 歸因偏誤 | 主管將員工績效表現不佳歸咎於工作艱難，氣色差或運氣不佳等，而影響到考績的準確決定。 |
| 歧視偏誤 | 主管對他人的看法，往往受到所屬社會團體的影響，包括性別、年齡、種族、背景、地位、宗教等影響。 |
那該如何作業？或者說，依據企業的屬性該如何來做好績效管理制度的設計？
依據企業的業務屬性，部門功能性質，以及企業發展程度所要規劃的方向，可初步這樣來探討：
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企業狀態 |
工具類型 |
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| 業務屬性 | 代工，門市，服務業，營造等 |
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| 部門功能性質 | 研發，行銷，業務，製造等 | |
| 企業發展程度 | 草創期，成長期，變革期，平緩期等 | |
備註：要在那一種狀態使用那一種工具，或是如何組合使用，須透過專業人力資源經理人，或是專業的人力資源顧問協助完成，才能妥善正確運用。
KPI，Key Performance Indicator，關鍵績效指標
這是大家比較耳孰能詳的方式，特別專注在『結果』，而非『過程』。對生產製造單位來說，是最容易使用的工具，產量/品質/速度等可清楚量化，溝通與執行容易，效果快速被看見的優點。缺點是有可能為達績效不擇手段，傷害企業價值或長期目標，員工與組織短視近利，不重視長期發展。
OKR，Objective & Key Results，目標與關鍵成果項目
強調目標與成果拆解後的關聯性以及執行過程與相對應的溝通，優點是人員可以深度了解Why, How 與 What, 執行意願高，並且提供人員極佳的發展機會。缺點是沒有強制與薪酬獎金連結，容易曲高和寡，持續性與動力不強。
Project Base Performance, 專案管理式績效考核
以個別獨立的專案來評估專案成員的表現，成員之間也可以互評，長期下來的結果客觀公平，也讓人員有明確的責任感與自主意識，重視溝通，團隊合作與協調，以及長期發展。缺點是需要組織人員多數具有一定程度的管理素養及溝通能力，否則無法推動。
一定有對績效管理熟悉的朋友會問，怎麼沒有介紹平衡計分卡呢？
是的，平衡計分卡是一種全方位的策略發展工具，透過策略地圖展開後，在財務，流程，內部學習以及顧客四大面向去完善企業的策略。換句話說，平衡計分卡是一套策略工具，可以拿來使用為組織的目標訂定或是部門任務設定，但不是拿來做考核工具的。後段的考核階段，還是要透過本篇文章介紹的其他工具來執行。透過策略地圖，依據企業願景與使命展開始能展開平衡計分卡。
透過這些基本介紹，期待可以讓讀者了解認識基本工具，若能妥善運用可以產生極強的組織動力，達到原本的企業目標或是超越更多。
撰文者介紹：鼎盛國際 — 黃啓豪
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